[商品主貨號] U100715791

[ISBN-13碼] 9789578319288

[ISBN] 9578319282

[作者] 羅伯‧柯普朗

[出版社] 臉譜

[出版日期] 1999年06月15日

[內容簡介] (本項為出版商制式文字, 不論下文註明有無附件, 仍以本拍賣商品標題為準, 標題未註明有附件者一律均無) 這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵，在其平衡的設計與運作裡，這四個構面互相依賴，彼此支援，相互推動，既回應了股東的期待，滿足顧客的需求，也促進了企業與社區的和諧，並帶動員工成長。最重要的是，它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規畫與設定指標並校準策略行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環，更成為策略控制系統的有力工具。本書基於實務觀察，並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外，更佐以實作的步驟與指引，貫穿成功與失敗的案例，使讀者隨時有印證的機會，不至流於枯燥沉悶。承先啟後的策略管理利器台灣大學會計系教授杜容瑞博士導讀KPMG-安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序推薦傳統績效評估模式只能衡量過去發生的事情，不能評估前瞻性的投資，造成企業僅著重於財務績效的改善，無法在市場上取得競爭優勢。平衡計分卡具有全方位的績效衡量架構，它幫助管理階層把公司願景與策略轉變成一套前後連貫的績效量度。只要使用得當，平衡計分卡將成為資訊時代的組織管理基礎。王怡心 中興大學會計系教授《平衡計分卡》一書所闡述的「財務、顧客、內部、創新與學習」之衡量系統，不僅是提供讀者一個將靜態之企業策略化為具體行動的方法，同時也提供企業經營者一個更為宏觀的經營管理視野。本公司因此系統獲益良多，相信亦可做為各企業經營者管理改善之聖典。王坤復 力由集團總裁台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之競爭，競爭勢必大過以前甚多，因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法，對企業之焦點集中，且強化其具體之行動實有相當的助益。吳安妮 政治大學會計系教授本書兩位作者提出了一個很有價值的管理構面，將企業經營策略化為營運上各部門之行動方針，使策略為易於付諸執行的管理控制技術，本人樂於推薦此書。烏鋆圖 中華電訊科技公司總經理平衡計分卡實為一項策略性的管理制度，有別於以往偏重財務性衡量，平衡計分卡同時強調顧客、企業內部流程、組織學習及成長面的衡量，可有效促進企業策略及遠景的實現，本人樂於推薦此書。翁明顯 中環公司董事長在此競爭的環境下，企業經營均朝向全球化及策略化，「平衡計分卡」能用來有效的設定團隊及個人之目標，並就財務面、客戶面、內部流程、學習與成長等四個構面來衡量企業策略，引導公司朝巷更有效率的管理體系，實在是一套非常實用之系統。陳文光 玩具反斗城總經理平衡計分卡可以分為組織的管理體系基石，其將策略詮釋成特定目標及量度，建立組織對策略的共識，並將之化為行動方案。在此高度競爭之環境中，管理者欲實現企業遠景，所憑藉者為企業競爭力之提升，如何快樂的迎接挑戰，先建立基石為是。郭明鑑 美商大通銀行台灣區總經理「平衡計分卡」是圍繞著四個獨特的構面：財務、顧客、內部、創新與學習，而組成的衡量系統。以平衡計分卡來澄清並溝通策略，而且用它來管理策略，演變成一個核心的管理體系，包括設定個人和團體的目標、薪資制度、分配資源、編列預算和規畫，以及策略的回饋和學習。本人推薦其為企業經營績效改善最佳之利器。趙捷謙 交通銀行總經理專文推介----------------------------------------------------------------------------------吳安妮化策略為具體行動在競爭激烈的環境下，如何獲取競爭優勢，乃為企業所常思之課題。為取得優勢，企業則須好好地規畫自己之「願景」及「使命」，俾為長期努力方向奠基，所以「策略」具體地在各事業部或各部門中落實，且確實地實施，並非易事。哈佛教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）最高執行長（CEO）大衛．諾頓（David Norton）所共同發展出來之平衡計分卡（balanced scorecard）之主要的目的，係將企業之「策略」得以具體行動化，俾創造企業之競爭優勢。有人可能會認為「平衡計分卡」是一項績效評估制度，其實不然。本人近年來曾在美國之學術研討會中，聽過羅伯．柯普教授二次對平衡計分卡制度之說明：他曾再三地向聽講者強調平衡計分卡是「策略管理制度」之一環，絕非一般人所認為的「績效評估制度」。此制度係透過公司不同部門、不同人員間之持續性溝通，將策略及目標具體地付諸實施之有效利器。沒錯，平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程，及員工學習於成長面，皆包括了不少的衡量指標（measurement index），且透過因果關係從員工學習及成長面著手，一直串連至內部流程、顧客、及財務面。有人認為有衡量指標即是「績效評估制度」。可是羅伯．柯普朗教授一直強調平衡計分卡係促進策略行動化之制度，因而係藉由一些衡量指標來達成策略之咀體實施化。此制度與傳統之只為衡量部門或個人績效而有的「績效評估制度」是大不相同。他在學術會議中曾舉辦美國一些實施平衡計分卡制度之公司為例，說明該等公司在時實施平衡計分卡之前，不是虧本甚多，就是公司相當小，不具逕爭力，但實施平衡計分卡之後，因公司整體之向心力更強，大家將心力集中往外競爭，且資源更集中運用，所以該制度實施幾年之後，有些公司轉虧為盈，有些公司變大，體質變更佳，更具有競爭優勢。平衡計分卡之四個構面：財務、顧客、內部流程及員工學習與成長面，實涉及組織中的所有功能，如財務面與「財務」及「會計」功能有關，顧客面與「行銷」功能有關，內部流程面則與公司之整體「價值鏈」（組織之所有功能）有關，又員工學習與成長面則與「人力資源」功能有關。由此可知，此制度涉及之範圍及內容既廣且深，如欲為公司層級。事業單位層級。部門層級及個人層級設立其平衡計分卡，實非短日即可實施完成，且其效益也要到一段時日之後才能明顯地看到。台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之環境，競爭勢必大過以前甚多，因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法，對企業之焦點集中，且強化其具體之行動實有相當地助益。因為如何將「策略」此長期願景，能具體的夏達至各事業部及各部門，且形成組織的一項氣候及行動，實得靠平衡計分卡之推動。如作者所言，平衡計分卡具有四項行動力之功能：(1)澄清及轉化公司之願景與策略，(2)加強策略在部門間溝通，及將獎勵與績效衡量緊密結合，(3)加強目標之設立，並增進個人目標與公司目標之相連結，促使組織成員之行動一致化；且將公司之策略與資源分配相互連結，及(4)促進策略之回饋、覆核與學習之效果。總之，平衡計分卡實施之先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」，當策略形成後，再實施平衡計分卡，則易促進公司願景之具體達成，進而使公司增進長期之效益。本人欣見由羅伯．柯普朗及大衛．諾頓共同合作之《平衡計分卡》此一書在台灣能被翻譯出來，相信可帶給學術界及實務界不少助益。

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